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General Motors: Un Análisis
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Publicado por: CA
30/08/2010 11:34 a. m.  RssIcon

General Motors: Un Análisis
Dr. Ichak AdizesBy Ichak Kalderon Adizes, PhD.
Traducido por Carlos Albarrán Valenzuela/ Aurum Consulting – Adizes Institute Rep. Mexico.

La empresa General Motors ha quebrado. ¿Quién pudo haber imaginado esto? Una empresa que llegó a ser el orgullo de la industria manufacturera americana, una compañía de la que Charles Wilson, siendo su CEO, dijo “Lo que es bueno para GM es bueno para América”.

¿Como Sucedió?

Primero, déjenme aclarar que la crisis crediticia no causó la quiebra, Fue solo la última gota que derramó el vaso, GM estaba envejeciendo (muriendo) desde hace tiempo.

En mi experiencia en consultoría, de la que he desarrollado la teoría y práctica que aplicamos en el Instituto Adizes, me ha enseñado que lo que causa el envejecimiento es la pérdida del espíritu (E)mprendedor, (o Entreprenerurial en inglés). Sin este espíritu (E)mprendedor, las organizaciones se vuelven hacia adentro y se preocupan más de los problemas internos, que en el mercado externo. Si esto no se corrige por un periodo prolongado de tiempo, la compañía empieza perdiendo ventas, y si los gastos no son recortados para compensar la baja de ingresos, con el tiempo, la compañía se vuelve tan débil que cualquier cambio abrupto en el mercado, como una crisis crediticia, la manda a la bancarrota.

Entonces, ¿Cómo fue que GM perdió su espíritu (E)mprendedor?

En mi libro, “Managing Corporate Lifecycles”, identifico cuatro causas de la pérdida del espíritu (E)mprendedor.

1.   Participación relativa de mercado percibida.

2.   Funcionalidad de la estructura organizacional.

3.   Funcionalidad del estilo de liderazgo, y

4.   Edad mental del liderazgo.

Vayamos a examinar cada uno de estos factores en GM.

1.    Participación relativa de mercado percibida: Primero, comentemos el significado de la palabra “percibida”.

A menudo, la participación de mercado es considerada a su valor numérico válido, porque es una razón matemática, generada del porcentaje basado en datos, por tanto, debe ser un “Hecho”, pero yo en mi trabajo, me he encontrado con que dos compañías, en la misma industria, con los mismos ingresos, pueden tener una percepción de participación de mercado drásticamente diferente.

Yo hago la broma de que le puedo enseñar a cualquier persona,  como lograr 100 % de participación de mercado en un minuto. ¿Está interesado? Pues es simple, tan solo redefina su participación de Mercado como exclusivamente los clientes que actualmente está atendiendo. La participación de mercado depende totalmente de cómo defina su mercado.

¿Qué es una participación relativa de mercado?

Como consultor, siempre soy muy cauteloso cuando una organización presume de su participación de mercado. Si hay una marcada diferencia entre tú participación de mercado y la de tus competidores, particularmente si eres mucho más grande que ellos, esto puede volverte arrogante y complaciente. Que pasaría por ejemplo, si un corredor olímpico compitiera contra competidores débiles y no atléticos. Obviamente, no va a correr más rápido, ni va a romper records mundiales. El solo va a correr más rápido, y esforzarse al máximo, cuando enfrente competencia retadora y difícil.

Hace 20 años, GM era muy, muy grande, con una mayoría de la participación del mercado.   Como dominaba el mercado, era adversa a aceptar nuevas ideas y tomar riesgos. Es entonces cuando dejo de “correr” (competir efectivamente). El espíritu (E)mprendedor,  se fue perdiendo en la organización, un ejemplo, es John Zachary DeLorean, una estrella naciente, que dejó la organización, frustrado, para iniciar su propia compañía de automóviles.

2.    Funcionalidad de la Estructura Organizacional: Esta variable, se refiere a como la responsabilidad, y aún más importante, la autoridad, es asignada en la organización.

En organizaciones jóvenes, una estructura organizacional centralizada es común, porque los sistemas y controles requeridos para la descentralización no son suficientemente desarrollados para permitir la descentralización, sin pérdida de control.

Si la organización continúa su desarrollo, en cierto punto tendrá que descentralizar, si no lo hace, la dirección estará muy lejos de los mercados de donde el valor agregado se crea, y por lo tanto, perderá sensibilidad de las operaciones del negocio. Cuando esta separación sucede, se pierde naturalmente el espíritu (E)mprendedor.

Mientras más grande la organización, más importante es que se descentralice la autoridad y la responsabilidad, permitiendo que la carga del “management” se distribuya a través de toda la organización, y al hacerlo, incrementar las capacidades de liderazgo en los diversos niveles jerárquicos. La descentralización incrementa la flexibilidad organizacional, lo que es esencial en entornos cambiantes.

Pero, ¿Qué le pasó a GM en este aspecto?

Hace 20 años, cuando daba clases en el programa para Ejecutivos de la Universidad de Columbia, tuve la oportunidad de conocer al responsable de la planeación estratégica de GM, que fue como un expositor visitante. Me dijo algo muy interesante que quiero compartir con ustedes: “Cuando el departamento de justicia de los Estados Unidos inició una demanda Anti-monopolio contra AT&T (que finalmente resultó en la división de la empresa en 7 diferentes compañías, administradas independientemente), GM se preocupó que podría ser la próxima. Ya que era una de las compañías armadoras de automóviles más grandes del país, sus preocupaciones no eran infundadas. GM decidió tomar medidas defensivas y procedió a reestructurar la compañía, convirtiéndose en una empresa tan integrada que era imposible separarla en pedazos.

Sin embargo, la estructura que resultó, era muy pesada y excesivamente centralizada, además de que se manejaría (no hay sorpresa aquí) fundamentalmente por números. Por lo que no es extraño, entonces, que quienes escalaron a la posición de CEO fueran los financieros.

Lo que nos lleva al tercer factor que causa envejecimiento en las organizaciones.

3.    El estilo funcional del liderazgo: Si hacemos una rápida revisión de los 5 últimos CEO’s de GM, vemos que todos, excepto Robert C. Stempel, tenían antecedentes de finanzas y contabilidad.

Los Directores que vienen de estos campos, típicamente no son visionarios creativos, más bien, tienden a ser (A)dministradores, guiados por números, son de los que ven el velocímetro y el tablero del auto y no el camino adelante.

El estilo de liderazgo de la cabeza de la organización juega una parte importante en la definición de la cultura organizacional. Para poder mantener el espíritu (E)mprendedor, es esencial tener líderes que sean visionarios y creativos, que la impulsen a superar los límites, a reinventarse a sí mismos. Esto no sucedió en GM.

4.    Edad Mental del liderazgo: Esta variable, es la disparidad entre lo deseado y lo esperado. Si una persona desea más que lo esperado, entonces trabajará duro, tomará riesgos y encontrará nuevas fórmulas para obtener lo que desea y por tanto, estará mentalmente joven.

Si tú esperas lo que deseas conseguir, estarás satisfecho con lo que recibas, y es más probable que la tomes con calma, te relajes en el trabajo, que evites tomar riesgos. Serás más conservador y tendrás miedo a perder lo que ya conseguiste. Mentalmente estarás envejeciendo.

Cuando yo examine una organización, trato de percatarme de la  edad mental de su liderazgo. ¿Todavía son ambiciosos?, ¿Está empujando a la organización a elevar la barra, a tomar riesgos, ha probar cosas nuevas para lograr los resultados que quieren y que excedan lo que la Dirección quiere? Si el liderazgo de una organización no hace esto, yo sé que estoy tratando con una organización que está envejeciendo.

Hace algunos años, estaba dando asesoría a una empresa en el negocio de piezas fundidas computarizadas. La producción de piezas fundidas es una de las tecnologías más antiguas en el mundo y no ha cambiado significativamente por generaciones. Esta compañía tenía una licencia de una tecnología patentada por MIT que reducía dramáticamente el tiempo requerido para producir un nuevo fundido. Esta tecnología permitiría a un productor de autos, como GM, diseñar un nuevo motor mucho más rápido, ahorrando meses, posiblemente años. Entonces, porqué GM todavía no utiliza esta nueva tecnología. Aparentemente, en la cultura de GM, lo que deseaban es realmente lo que esperaban, por lo tanto, ¿para qué hacer olas? ¿Para qué cambiar?

Como podemos ver, GM ha sufrido las cuatro causas de envejecimiento por muchos años, como un (predecible) resultado, tuvo una pérdida del espíritu (E)mprendedor. En lugar de intentar desarrollar (E) internamente, GM, como casi todas las empresas envejeciendo, trató de resolver el problema a través de comprar (E), a través de adquisiciones, como Hughes Aircraft y EDS.

Pero las fusiones y adquisiciones no rejuvenecen a una compañía, en el mejor de los casos, mejoran los números (lo cual es una típica estrategia de las personas financieras), por tanto, la empresa se ve como que está creciendo, mientras el Management de la empresa se desenfoca del “core business”, del negocio fundamental de la empresa. En lugar de un crecimiento orgánico por innovación y siguiendo las preferencias del Mercado, estas adquisiciones hacen que los números solo se vean suficientemente buenos.

Cuando una empresa empieza a envejecer y a morir, ¿Qué puede hacerse? ¿Qué debería entonces haber hecho GM?  

Un jardinero diría “No trates las hojas, sino la raíz”, en lenguaje del Instituto Adizes, se traduce: “No trates los efectos, trata las causas del problema”.

¿Qué es una manifestación o efecto del problema? Las pérdidas, por tanto, cubrir las pérdidas con préstamos e inversiones no resolverá el problema. GM necesita rejuvenecerse, necesita renovar su espíritu (E)mprendedor que perdió tantos tiempo atrás.

Cambiar la cultura de una organización toma “un poco” más tiempo que el plazo que el Presidente Obama tiene proyectado para que GM vuelva a ser productivo.

Para poder atacar las causas del problema, necesitamos tratar la cultura organizacional y la pérdida del espíritu (E)mprendedor.

GM tiene que reorganizarse y descentralizarse. Solo así creará las condiciones necesarias para que el Management con espíritu (E)mprendedor vuelva a emerger. GM tiene que organizarse alrededor de sus mercados, separar las áreas de ventas y de marketing, separar ingeniería de producción. Necesitará traer sangre nueva en la organización y liberarse del dominio que tiene la visión netamente financiera en su Management. Esto puede ser muy difícil, a lo mejor, hasta imposible, dada la crisis financiera en la que GM está inmerso. Pero si el área de marketing (no ventas), e ingeniería y desarrollo (no producción), no logran tomar el control de los centros de poder de la compañía, el futuro no va a ser muy diferente al pasado.

Ichak Kalderon Adizes, PhD.
CEO/President, Adizes Institute
www.adizes.com
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***Reprint granted on the condition that a link to www.adizes.com is provided

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Traducido con permiso por Aurum Consultig / Carlos Albarrán Valenzuela, Adizes Institute Associate.  Cel 55 54 18 58 99

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