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¿Qué hacer cuando no podemos predecir el futuro?
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Publicado por: CA
30/08/2010 12:10 p. m.  RssIcon

¿Qué hacer cuando no podemos predecir el futuro?

Mayo 22, 2009
Por Carlos Albarrán V,
con conceptos del Dr. Ichak K. Adizes

Los conceptos de management moderno tienen que ser menos teóricos y más apegados a la realidad, una revista de una de las escuelas más tradicionales de negocios publicó un artículo sobre liderazgo donde decía que “un líder en la línea de batalla debe anticipar lo que sucede después que los proyectos se van concretando. La gente del segundo nivel de liderazgo deben estar viendo años adelante hacia el futuro y aquellos que están en el nivel inferior deben enfocarse en un horizonte de 10 años de distancia”.

Tenemos coincidencias en que un líder debe ser Pro-activo y requiere anticipar el futuro. Sin embargo, esto no es suficiente para ser un líder exitoso. Existen otros factores que debemos de considerar para llevar a la organización al éxito.

En un entorno cada vez más turbulento y acelerado, es casi imposible anticipar que sucederá en el corto plazo, por tanto es imposible predecir lo que pasará en 10 años. Por ejemplo, ¿cuántas empresas pudieron predecir la crisis petrolera de finales del siglo pasado?, o la crisis de crédito y financiera de este siglo, no obstante los millones de dólares y recursos dedicados a la planeación.

Vivimos en lo que Peter Drucker llama una “Era de Discontinuidad”, y ¿quién puede predecir discontinuidades?

Actualmente los modelos de econométricos y utilizados para predecir el futuro, son meramente proyecciones que se basan en el pasado, por lo que si el futuro es similar al pasado, entonces, sí podemos tener cierto grado de certeza en la predicción. Pero ¿predecir discontinuidades’, eso sí es algo muy difícil de hacer y más difícil poder aplicarlas para la toma de decisiones de manera práctica.

En el Instituto Adizes estamos convencidos que “Hay que predecir menos y trabajar más en lograr que nuestra organización sea más flexible, de modo que sea más fácil maniobrar y cambiar de dirección ágilmente cuando sea necesario porque las condiciones y entorno cambian”.

Por tanto, que significa SER FLEXIBLE.

¿Eliminar jerarquías organizacionales como algunos de los gurús recomiendan?, al estilo de las escuelas tipo Montessori, que permiten libertad a los niños para que se desarrollen mejor?  Por supuesto que no coincidimos con esto, principalmente porque destruye la claridad de responsabilidades, autoridad y lo que llamamos “Accountability”.

O bien, ¿No tener estrategias definidas o presupuestos, para no fallar? Obviamente que tampoco funcionaría, gracias a Dios, esto es algo que no recomienden todavía ninguno de los gurús que conocemos sobre planeación.

¿Entonces, que es lo que hay que hacer? Que es lo prudente para evitar los choques con un entorno cambiante y con discontinuidades.

La solución efectiva no es tampoco quedarse estático o abrumado ante el cambio, sino por el contrario, afrontar el cambio a través de crear y mantener una cultura organizacional de Respeto Mutuo y Confianza, de manera que el cambio no sea amenazante.

Los versos el poeta uruguayo Mario Benedetti, recientemente fallecido, cantan “Juntos en la calle, somos mucho más que dos”, cuando en una organización se tiene una unión sólida de valores, conceptos y una misión clara, con una cultura de respeto mutuo y confianza, el enfrentar el cambio es algo que se hace en equipo.

Lo que un buen líder debe hacer es el crear este ambiente y cultura que permita la capacidad de girar sobre un eje y “toda” la organización simultáneamente, en estos tiempos de crisis y turbulencia, este factor se vuelve esencial para el éxito y es necesario que el líder lo reconozca claramente.

La principal función de un líder es como la del dedo gordo de una mano, la de poder trabajar con todos en la organización, y no así la función del dedo índice.  Un líder no es el que señala amenazante y da instrucciones a unos y otros, indicando que deben de hacer, aunque en ocasiones se pueda justificar e inclusive sea efectivo, la principal función debe ser la del dedo gordo, crear unidad y labor de equipo. Que es lo que hace a la mano ser un ente orgánico y nos diferencia de todos los demás animales en la tierra.

En el libro del Dr. Adizes “The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It” explica ampliamente la diferencia entre un buen Manager y uno malo o “ mismanager ”, que se puede resumir en que él ó ella, tiene un estilo roles con vacios en sus códigos PAEI, o sea, que no tiene la capacidad de ser Productor, Administrador, Emprendedor o Integrador, en el sentido que se explica en la metodología Adizes, sin embargo, aún si no tiene vacíos, puede ser un manager, pero no necesariamente un líder.

Un líder debe contar con cuando menos dos de los roles PAEI en mayúsculas, y es imperativo que uno de ellos sea el rol de (I), que le permita lograr la cultura necesaria, el otro rol en mayúscula, puede variar dependiendo de su tarea, si es de Marketing (E) si es Contabilidad o contraloría (A) y en el caso de un Director General o CEO, depende mucho del ciclo de vida en que se encuentre la organización.

Como líderes, necesitamos ser sensibles con aquellos a los que lideramos y con el entorno donde operamos y vivimos; y nuestro estilo de mando, debe ser funcional con la tarea a cumplir, por lo que la metodología del Instituto Adizes está en desacuerdo con la idea expresada por algunas escuelas de negocios, ya que predecir el futuro no solo no es suficiente para hacer a una persona un buen líder, realmente es algo casi imposible de lograr.

Otro aspecto que es común en las escuelas de negocios tradicionales es que “La principal cosa…desde el primer día, que un Nuevo líder tiene que priorizar y trabajar por es el interés por los accionistas… y promover la creación de valor.”

Esto suena correcto y bien, de hecho, es uno de los pilares de la teoría microeconómica de Milton Friedman, Premio Nobel de Economía. Que tiene como un mandato religioso “La principal responsabilidad del Management es con los accionistas”.

La teoría del Instituto Adizes tiene el enfoque que el management debe ejercer su función a través de trabajar “para” crear los resultados para los accionistas, más que “por” los accionistas, es una diferencia sutil, de una palabra, pero con un significado muy importante en el enfoque.

Nuestra mente es como una cámara, si enfocamos en las montañas, la persona cercana se verá borrosa, si nos enfocamos en la persona, las montañas no saldrán con definición o borrosas. Lo mismo sucede con el enfoque del concepto anterior, si nos enfocamos en crear valor a los accionistas, es fácil que perdamos de atención al mercado, o a los consumidores de nuestros productos o servicios, que son quienes a fin de cuentas pagan el rendimiento que la organización obtiene para los accionistas.

Esto es lo que sucede comúnmente cuando un Director de Finanzas o CFO, sin experiencia en marketing, se convierte en Presidente o Director General, en forma predecible y repetidamente, llevan a las compañías al precipicio, se centran en cómo reducir costos, mejorar eficiencia, dar mayores rendimientos, y olvidan a los clientes y el mercado, es como ir manejando y concentrándose en el velocímetro o indicadores del auto en vez de en el camino.

Un líder exitoso de una organización debe enfocarse en los clientes, en el mercado, en buscar que se obtengan ventas repetitivas, lealtad a la marca; y sus indicadores deben basarse en la satisfacción de sus clientes, en servicio post-venta, en la creación de nuevas necesidades y ofrecer soluciones a sus clientes.

El Mercado y los clientes, generan ventas y de ahí vienen los ingresos, no importa cuánto reduzcas costos o cuan eficiente seas, si los resultados apuntan al sur y pierdes clientes.

Es tan fácil perder este punto de vista, y como ejemplo tenemos a las grandes automotrices americanas, donde su concentración y enfoque ha sido en el estado de resultados, en mejorar su eficiencia, bajar costos, lo que ha hecho que se olviden de sus clientes, porque han sido manejados por años por “genios de las finanzas” enfocados en sus accionistas.

El primero y más importante “accionista” es el cliente. Las organizaciones existen porque satisfacen las necesidades de un grupo de clientes, las cuales son cambiantes, por lo que la organización debe anticiparse y ser proactiva en la búsqueda, definición de estas necesidades y la creación de sus satisfactores. Si nos enfocamos en esto, el valor creciente para los accionistas será lo que siga.

Hay que dirigir la organización “para” los accionistas y no “por” los accionistas.

El Dr. Adizes nunca ha sido publicado por el HBR, lo cual no suena extraño después de ver estas diferencias de pensamiento, como él dice “Siento que somos como de planetas Diferentes”

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